【佛山陶瓷网】企业风险管理漏洞如何补救

    企业风险管理漏洞如何补救

在过去数年中，bp一直试图将自己从一台缺乏运营纪律的浮华的交易机器，转型为将安全置于首位的公司，但却事与愿违。

2010年4月20日夜间，位于墨西哥湾的“深水地平线”钻井平台发生爆炸并引发大火，大约36小时后沉入墨西哥湾，11名工作人员死亡。据悉，这一平台属于瑞士越洋钻探公司，由英国石油公司(bp)租赁。钻井平台底部油井自2010年4月24日起便漏油不止。事发整整两个月后，各种补救措施仍未有明显突破，据科学家新近估算，目前每天约有3.5万桶至6万桶原油泄入墨西哥湾。

漏油事件发生以来，bp公司股价已下跌三分之一，市值蒸发700亿美元左右。raymondjames投资公司分析师莫尔查诺夫估计，包括民事和刑事罚款，bp将支付629亿美元。而作为美国历史上最严重的漏油事件，让人更觉得悲伤的是,无论多少钱可能都无法挽回漏油造成的生态悲剧。

危机来临，除了关注危机处理的相关措施和效果外，我们也习惯于拷问企业的社会责任与良知，但如果将我们思维的触角进一步深入延伸的话，一个提及不多的关键词语就浮现出来，这就是“风险管理”。

危机处理日显局限

作为世界500强始终名列前茅的企业，bp在此次危机面前的表现令人震惊也令人错愕。其ceo海沃德在事故发生后的头几天内一直保持“低调”，似乎一切尽在掌握。他对整个事态总是轻描淡写，而对每次使用堵漏新办法时都非常乐观。然而随着事态的恶化，5月初，海沃德开始走向前台，起先他把所有责任都推给钻井平台的拥有者瑞士越洋钻探公司，然后又承认公司在“初期犯了几个小错误”，包括对受害人的赔偿等问题。中旬他又改称bp对漏油事件“绝对负有责任”。从轻描淡写，再到仓皇迎战，bp的所作所为让所有熟悉它的公众大出所料。

众所周知，在收购阿莫科之后，bp对其品牌进行再定位，放弃了“英国石油”这一公司名称和盾形品牌标识，开始启用太阳花标识，并将公司名称简化为bp，代表着“不仅贡献石油”。可以说，bp这次的品牌重塑非常成功。它跳出了传统石油公司的框框，将其公司价值取向和使命提升到了关注环境和人类可持续发展这一高度，这种责任文化在公众中树立了清晰正面的品牌形象。也许是“希望越大，失望越大”，bp在漏油事件上的反应和措施似乎低于公众的最低预期，在此次事故中并未体现出一个国际企业应有的责任和能力，不管是事前的预防还是事后的应对。

因为在所有问题上说谎，漏油事件令bp声誉扫地。而想阻止该公司信誉的下降可能会跟封堵原油泄漏一样困难。“到现在看来,要么它非常愚蠢,要么就是不诚实——但可以肯定的是,不值得信任。”《华盛顿邮报》记者、获得2009年普利策新闻奖的尤金·鲁滨逊在《是时候给bp的ceo一脚》一文中写道。而来自佛罗里达州的民主党参议员比尔·内尔松说：“他们不断犯下一个又一个的错误，给人的印象是他们在掩盖真相。他们没有对公众负责、给公众一个交代的意识，谈到公共关系，他们就跟原始人似的。”

虽然在6月17日和丰田的老总丰田章男一样，海沃德独自在美国会面对上百个议员的质询，并在答辩时说对事件“深感抱歉”，同时表示bp将极力防止漏油事态恶化，并向受害各方赔偿所有损失。但与同样是领先企业，同样遭受严重危机的丰田、惠普相比，海沃德的确在危机公关中略逊一筹。正如即使危机公关到位仍然不能解决实质问题一样，海沃德还大可不必为他拙劣的危机公关行为而懊恼。真正让人不踏实的是来自于他在5月13日的自我爆料，海沃德在5月13日接受少数媒体采访时承认，公司没有阻止石油泄漏的相关技术，事后才明白bp应该对此类紧急事故作更充分的准备。这一表态实在令人吃惊。作为最大的深水石油钻探公司，bp竟然对阻止深水石油泄漏如此黔驴技穷。丰田、惠普可以召回所有有缺陷的产品，而bp唯一让公众息声的就是阻止原油的泄露，但事情的解决似乎有些遥遥无期。海沃德的无奈透露出一个我们必须正视的问题：再高明的危机处理并不能解决所有问题，危机处理的作用日显局限，这显然是个不争的事实。

从来就没有“祸从天降”

对于公众而言，危机的爆发可能是“从天而降”;但对于危机企业而言，绝大多数情况下是明知不可为而为之的必然结果，心存侥幸地相信危机会适度而适时地出现或根本不出现。在对bp进行调查过程中，英美媒体5月29日援引所获联邦文件和企业内部文件报道，bp在将近一年前便知油井套管、防喷阀等关键设备难堪重负，在油井爆炸前一个月以“失去控制”形容作业状况。管理层在选择“深水地平线”油井套管时将范围缩小到两款套管。尽管清楚知晓其中一款风险高于另一款，管理层却最终选定风险较高的那款。

今年4月早些时候、即油井爆炸前几天，多名工程师在一份内部报告中告知bp管理层，在油井套管周围灌注水泥的作业“不太可能成功”，套管安装方案“无法符合矿产资源管理局规章制度”。然而，在这份报告的修正版本中，措词调整为“有可能成功完成水泥作业”、“有可能符合矿产资源管理局规章制度”。资料同时显示，作为漏油最后一道防线的“防喷阀”至少3次泄漏液体。防喷阀制造商曾说，这一现象会阻碍防喷阀正常运行。

“冰冻三尺，非一日之寒”。事实上，在过去数年中，bp首席执行官海沃德一直试图将bp从一台缺乏运营纪律的浮华的交易机器，转型为将安全置于首位的公司。对于海沃德而言，坏消息是此次的深水灾难对他来说无疑是一个巨大的打击，而“好”消息是这已经不是第一次了。

此前，bp位于德克萨斯城的炼厂曾在2005年发生爆炸;2006年，其位于阿拉斯加州的普拉德霍湾油田也发生了泄漏事故，泄漏了大约27万加仑石油，迫使美国最大的油井被关闭。而bp员工早在两年前就向伦敦总部发出过阿拉斯加油管腐蚀严重可能出现问题的警报，但公司管理层没有予以足够重视，而这两起事故都属于可以预防的常规性事故。所以，当海沃德执掌bp后，承诺下大力气改变公司自满的通才管理文化。但海沃德的改革之举要见成效尚需时日，如今的事实证明，bp并未做出多少改变。

风险管理永远要“如履薄冰”

事实证明，任何危机的背后必然是风险管理不力。在本案例中，海洋石油钻探是一个高风险产业，需要在每一个环节严格控制风险，而对这起事故的调查可能会找出是疏于防患在作祟。例如，bp在事故发生的前3周内仍未能让运到事故现场的用来阻止原油泄漏的巨型设备正常运转。bp长久的作业历史使其对存在的风险麻痹大意、熟视无睹，加之拥有的先进技术、多年经验助长了其骄傲自满，最终导致了几乎无法掌控的后果。

所以在大多数企业还仅仅把危机管理当作一个不那么得心应手的管理手段时，我们却要将它进一步推进至风险管理。

危机管理并不能替代风险管理。危机管理往往面对的是已然形成的危机事件，它要求管理者必须如“救火队员”一般迅速、及时、有效地给予处理。但这种做法不但耗时、费力，而且代价高昂，不能也不应该成为企业管理者的常态，也就是管理学中经常讲到的过多的例外事件体现了管理处于不正常状态。而全面地建立风险管理系统，把风险管理变成日常管理的一部分，不但能够把忙碌却低效的管理者们解放出来，让他们集中精力去处理重要的事情，还能够减少企业的危机事件。

虽然风险管理实现了对企业健康状况进行实时的、动态的、积极的追踪，有助于降低公司遭遇重大危机的风险，也让企业的整体运营更加健康高效。但危机管理犹如看病求医，企业的迫切感会更加强烈，甚至在理由上更容易说服自己;而风险管理更像是身体保健，其自觉程度乃至需求性就极为有限。这就造成了明知有风险，但仍然不可避免地导致危机的结果。

而风险管理的建构首先要求在理念上有强烈的风险意识，尤其是一把手应具备这一意识。同时如果企业能够促成全体员工长期保持危机感，那么也就形成了一种企业文化——风险管理文化，这是企业风险管理最理想的状态。那么，为了能达到这种状态，我们就要探索构建企业的风险管理文化，借助企业文化将风险意识寓于全体员工，借助企业文化的凝聚力促成企业全体齐心合力抵御风险。

渣打最新报告指出，鉴于目前bp的市场表现，中石油完全有可能获取其原有的利益。但对于中石油而言，与其抱有这种近乎“不太现实”的幻想，不如以此为戒进一步去检讨自己目前存在的诸多不足和市场上存在的风险。2006年6月，国资委出台了《中央企业全面风险管理指引》，虽然针对央企，其实对所有企业都大有裨益。因此不管是创业企业，还是成熟企业，都应把风险管理纳入到企业日常管理之中，唯此才能长治久安，基业长青。

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