【佛山陶瓷网】管理层要为金融危机负责

    管理层要为金融危机负责

也许，我们永远都不会知道雷曼兄弟 6月8日那份内部备忘录作者究竟是谁，但他的确提对了问题。“为什么我们允许自己暴露在如此高的风险敞口之下？”

到6月初，才开始担心这些问题已经太迟了。而且从理论上来说，本来应该完全没有担心的必要。雷曼前首席执行官迪克•富尔德(dick fuld)在2005年7月接受《欧洲货币》(euromoney)杂志采访时解释了原因所在。

“我希望公司的每个人都成为风险管理者，”他宣称。“(执行委员会中)我们12个人都在关注每个业务部门。风险管理是最重要的。如果只有我在关注，那么我们就有麻烦了。”

如果此言属实，难怪富尔德上周在国会委员会听证会上表现出一种痛苦的困惑。富尔德对雷曼倒闭的懊恼之情，应该被收入所有mba教程。

“每天夜里，我醒来总是在想，‘我还能怎么做？我还能怎么说？我(当时)应该怎么做？'每天夜里，我都在责问自己……当初我是依据所知信息做出那些决定的……这将是我一辈子难以摆脱之痛。”

富尔德在掌管雷曼兄弟期间的收入——2000年至2008年总计约3.5亿美元——引发了极大的愤怒，其中一些怒气是有道理的。当经济健康发展，富尔德和雷曼频频获奖的时候，我们可没有听到什么抱怨之辞。最让我担心的不是钱，而是能力——或者说是缺乏能力。

单凭贪婪或愚蠢，不可能导致这么多金融机构坠入迷途。在最为基本的监管任务上，管理层失职了。他们对风险缺乏管控和认识，并且无意理会勿容置疑的警告。

在2005年2月一篇广为人知的讲话中，美联储(fed)前主席保罗•沃尔克(paul volcker)说道：“情况似乎和我记得的任何一次（危机）同样危险和棘手，而我能记得的情况有很多。真正令我忧虑的是，对于眼下这种情况（管理层）却没有多少意愿和能力来做些什么。”

管理层究竟出了什么问题？我们似乎远远偏离了商业历史学家艾尔弗雷德•钱德勒(alfred chandler) 所说的那种极其成功之道。钱德勒在1977年出版的《看得见的手——美国商业界的管理革命》(the visible hand – the managerial revolution in american business)一书中写道：“在进行管理决策时，职业经理人会选择那些有益于企业长期稳定和增长的决策，而不是那些使短期利益最大化的决策。”

正是这种管理决策建构了ibm、通用电气(ge)和宝洁(p&g)等20世纪最伟大的企业。正如威尔•霍珀(will hopper)和肯尼思•霍珀(kenneth hopper)在最重要的著作《清教徒的礼物》(the puritan gift)中指出的那样，在这些企业中，首席执行官的主要任务是决定策略，任命部门主管，并监督他们的工作。

“(首席执行官)能够很好地扮演这些角色，因为他是在企业中成长起来的，比其他任何人都更加了解企业的问题、机遇和员工。他经历了企业的成长——以至于他常常仅凭直觉就知道应该做出哪些决策。”

根据上述分析，任命查克•普林斯(chuck prince)这样一位律师来掌管花旗集团(citigroup)这样一家银行，是没有什么道理的。可富尔德是雷曼人，他在雷曼度过了整个职业生涯。他必定十分了解自己的企业吧？啊，但是金融业是一个特别难以捉摸的领域，威尔•霍珀和肯尼思•霍珀认为：“金融知识告诉人们如何为活动融资，而不是应该为哪些活动融资。”一些银行老板在舞池中转晕了。

由于总是在追逐下一个交易，太多的企业忽视了管理这一枯燥但十分关键的问题。正如《哈佛商业评论》(hbr)杂志前主编、现任咨询公司booz & co首席营销及知识主管的汤姆•斯图尔特(tom stewart)指出的那样，眼下这场金融危机的根源就是糟糕的管理。

“在所有投行中，高盛似乎对管理最为重视，因此它经历这场危机后的状况最佳并非偶然，” 斯图尔特表示。“我敢说，这场危机中每个参与者和受害者几乎是同时开始嗅到抵押贷款衍生品帐本上的腐朽气味，可能彼此间只相差几周、甚至几天。但有谁着手应对危机？又有谁只是指望下一笔交易能够拯救今年的业绩呢？”

人们对管理——扎实、枯燥、平凡——应该更加重视。在美国国会，当6月8日的那份备忘录呈现在富尔德眼前时，他的回答是。“这份文件看上去不眼熟。”

是的，贪婪很糟，愚蠢也很糟，但最糟的是糟糕的管理。我对这样一些金融专业人士表示同情——他们并没有犯什么错，如今却失去了工作，或是在竭力保住工作。

但是，我对那些被赶下的高管们一点也不同情。他们像那个古老的苏格兰故事中受到谴责的人一样，坚持自己是无辜的，抱怨命运的不公。你或许记得，当他们走向永恒的地狱之火时，这些罪人大声呼喊：“噢，上帝，我们当时不知道，我们当时不知道啊！”然后，上帝答道：“好吧，现在你们知道了。”

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