【佛山陶瓷网】兴辉古文灿：突破民企管理局限 领跑陶瓷行业

    兴辉古文灿：突破民企管理局限 领跑陶瓷行业

2010年，兴辉陶瓷集团与美国莫霍克工业公司联姻，借助国际资本及技术向前跨越。时隔2年，各项合作陆续开展，兴辉这家佛山本土企业有着怎样的改变？在国际巨头的带领下，它对陶瓷行业现状及企业管理又有怎样独特的看法。带着这些问题，记者采访了兴辉陶瓷集团市场总监古文灿先生。

兴辉陶瓷集团市场总监 古文灿

“这个行业很有意思，因为精彩，所以聚集了很多人才”初见记者，古文灿言语中毫不掩盖对陶瓷行业的热爱之情。做过设计、做过媒体，最后他还是选择陶瓷作为奋斗的事业，“有理性、有理想、有理念”是他对中国陶瓷企业及其职业经理人的评价。采访话题从此开启，古文灿从中国到世界，从艺术到文化，从数据到管理，向记者阐释他的观点。

陶企的发展瓶颈

“陶瓷企业最缺的是模式”古文灿如此评价说。随后，古文灿告诉记者，民营企业在发展中会遇到很多瓶颈，但始终离不开家族式管理和区域的标记，且在民企的营销管理中易发现创始人的印记，因为很多企业的风格与掌舵人风格一致，但在现代西方管理模式中，不会以某个家族管理或某个人来定位一种模式，这是不科学的。

创业初期，掌舵人凭借着敏锐的市场触觉纵横商场，但时移势迁，目前市场范围大，瞬息万变，很难再依靠掌舵人的感觉去做决策。再者，中国管理模式相对落后，生产管理理念、经营管理理念、人才理念等相当缺乏，给陶企的发展带来不少困惑。

2010年，莫霍克公司看到中国市场的巨大潜力，向兴辉陶瓷集团抛出橄榄枝。而对于兴辉来说，这个战略性的合作，带来的不仅仅是生产技术及渠道拓展的跨越，更为重要的是引进了西方先进管理方式，采用全新的模式和营销方法，摆脱家族管理的局限性。

模式：营与销剥离

在谈到兴辉最大的模式时，古文灿笑着说：“就是我现在所处的位置，兴辉的营与销剥离。”据古文灿介绍，营销分为两部分，经营规划与销售管理。传统企业里，市场部从属于销售体系，有策划、设计和展示三个支持服务职能。但从宝洁、可口可乐等国际大品牌的管理中，我们可以看到，西方管理学中，市场高于销售，都是规划先行，执行在后，市场部在国际大品牌管理中的战略作用不言而喻。

目前，兴辉陶瓷集团的市场部从销售部中独立出来，负责市场研究和市场分析工作，包括制定销售策略、销售目标、产品结构、产品售价、战略市场定位等等，还负责将战略目标、实施步骤和计划等规划提交董事会，为董事会科学决策提供依据。

方式：数字化营销

“这是我们最近所做的数据模型”古文灿指着电脑告诉记者，“现在企业竞争已进入第二阶段，要做模型，靠分析，再坚持第一阶段的‘抓机会，靠感觉’只会丧失竞争力”。稍稍停顿后，古文灿介绍说，目前的陶瓷企业不习惯用数字分析，并且不懂看数据，所以无法做精细的分析。而兴辉不一样，莫霍克是上市公司，股东看报表，看利润，看资金流，要求用数据支撑决策。产品定价至关重要，一般企业会靠感觉估价，但兴辉会根据市场数据，运用模型定出最合理售价，使市场接受度最大、从而实现销售及产能的效率最大化。

通过市场数据采集，运用美国达泰的营销分析模型，指导营销工作，以数据为依托，用数字作决策，提高推广的准确度，实施精准化营销，这俨然已成为兴辉陶瓷集团的核心竞争力之一。

目标：行业领跑者

古文灿告诉记者，兴辉陶瓷集团坚持做国际化大众品牌，站在行业前端探索中国经营和行业发展之路，立志做行业的领跑者。在记者问到达成目标的具体措施时，古文灿说，除了先进管理，兴辉还有三大措施助力品牌成长，分别是先进产品和强大产能、渠道开拓与扶持，高品质的推广。

美国做商业瓷砖和建陶长达65年，积累了丰富的生产经验，莫霍克作为其中的佼佼者，派出技术总监进驻并为兴辉陶瓷集团解决相应的技术难题。这样的合作，使兴辉取得技术优势，并促进新品研发。另一方面，内蒙古鄂尔多斯生产基地已落成，大大提高产能并缩小物流成本。

尽管目前兴辉国内业绩占比70%以上，未来还集中精力打造国内市场。在渠道拓展问题上，古文灿坦言渠道不下沉，仍以一二线城市为主，2012年计划增加300多个经销商，并投入大量资金加大渠道支持力度，推广三个品牌标准店模式，在经销商的基因中植入数字化营销理念，扶持经销商成长。

在品牌推广方面，古文灿坦言更倾向于文化宣传，将建陶文化、建筑发展、城市发展串成一条主线，由凤凰网等高端媒体作为传播者，让设计师和消费者了解建陶行业的文化，认识我们的生活方式和生活追求。在古文灿看来，品牌推广是与消费者的深度沟通，其策划的兴辉十周年庆以“寻找”为主题，通过寻找中国世界冠军、寻找百万买手、寻找第一个100万等系列活动，以创新的市场营销手法，带动产品推广，创造兴辉营销模式。

2013-8-3

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